达利食品：以实业定力拓展全球布局，以本土化经营深耕海外市场

　　在印尼，达利将传统社区和街边门店作为渠道拓展的重点；到了泰国，面对更加成熟的现代商超体系，公司则主要与连锁渠道展开合作。

　　同样是进入海外市场，不同的消费习惯、渠道结构和商业环境，意味着企业不能简单复制一套既有模式，而要真正走进当地、理解当地、融入当地。

　　2026年9月7日，在第二十六届中国国际投资贸易洽谈会相关活动上，达利食品集团总裁许阳阳分享了企业在海外建厂、本土化经营和产业链协同等方面的实践与思考。

　　在她看来，中国食品企业走向全球市场，既要把自身长期积累的制造、研发和品控能力带出去，也要根据不同市场的消费需求、文化习惯和渠道特点作出调整。只有把企业能力真正落到当地，建立稳定的生产、管理和供应链体系，海外业务才有可能从“进入市场”走向“扎根市场”。

　　目前，达利已进入印尼、泰国、越南等五个核心市场。从自建生产基地，到培育海外品牌，再到推进因地制宜的本土化经营，公司正在逐步探索适合中国食品企业的全球化发展路径。

　　自建工厂，把品质和供应链掌握在自己手中

　　食品企业走向海外，首先要面对的一个问题是：产品在哪里生产？

　　相比委托当地企业代工，在海外自建工厂意味着更大的前期投入、更长的建设周期，也意味着企业需要承担更多管理责任。达利选择了后者。

　　“食品行业的核心是品质安全和供应链稳定。”许阳阳表示，自建工厂虽然投入较大，但能够让企业直接参与生产管理，统一产品标准，完善质量控制，并增强供应链的稳定性。

　　在她看来，海外工厂不仅是一处生产场所，也是企业长期经营当地市场的重要基础。只有生产能力、品质体系和供应链能力同步落地，企业才能更从容地应对市场变化。

　　支撑这一选择的，是达利长期积累的实业基础。

　　达利的业务涵盖食品和饮料两大板块，旗下拥有达利园、可比克、好吃点、豆本豆、乐虎、和其正六个品牌，形成“2+6”产业集群。在国内，达利已建成36座现代化生产基地，终端网点达到280万个，每年服务1.2亿个中国家庭。

　　许阳阳表示，37年的实业积累，为达利走向海外提供了重要支撑。国内形成的研发、生产、品控和管理体系，可以根据当地实际情况进行移植和调整；长期经营多个品牌的经验，也有助于企业理解不同国家、不同地区消费者的需求差异。

　　面向海外市场，达利目前已培育Dalezz烘焙糕点、Copico休闲膨化和Hokira烘焙饼干三个品牌。

　　从国内品牌矩阵到海外品牌布局，改变的不只是品牌名称和产品包装，更重要的是，企业需要重新理解当地消费者。

　　因地制宜，让产品和渠道真正适应当地市场

　　进入一个新市场，消费者喜欢什么口味、习惯在哪里购物、怎样理解一个新品牌，这些看似细小的问题，往往决定着企业能否真正打开市场。

　　许阳阳介绍，达利会围绕当地的宗教习俗、节日传统和饮食习惯开展消费调研，记录不同地区的风味偏好，逐步建立本土风味数据库，并在此基础上调整产品口味和产品结构。

　　国内市场积累的经验可以提供参考，但不能替代对当地需求的理解。

　　渠道选择同样如此。

　　印尼的销售渠道相对分散，传统社区和街边门店在当地消费市场中占据重要位置，因此，达利将这些渠道作为市场拓展的重点。泰国的现代商超体系更加成熟，公司则主要与当地连锁渠道展开合作。

　　在许阳阳看来，企业进入一个新市场后，首先要了解当地消费者、渠道结构和商业环境，再制定相应的经营方案。不同市场有不同的运行逻辑，不能简单复制国内经验，也不能把一个国家的成功模式直接搬到另一个国家。

　　这种因地制宜的经营思路，不仅体现在产品和渠道上，也体现在团队管理中。

　　“本土化不能只停留在招聘当地员工上。”许阳阳表示，企业还需要进入当地的商业和社会环境，理解当地文化，让自身的管理方式与当地实际情况相适应。

　　以达利印尼公司为例，本地员工占比已超过95%。公司在引入国内管理体系的同时，也注重培养当地人才，为员工提供相对清晰的成长路径。在生产和用工管理中，公司按照当地法规及相关标准开展运营。

　　对于一家进入陌生市场的企业来说，本土化并不是一句口号，而是体现在工厂管理、人才培养、产品研发、渠道建设等一个个具体环节中。

　　既要坚持自身长期形成的品质标准，也要尊重当地市场的运行规律；既要把成熟能力带出去，也要给当地团队留下成长空间。这种平衡，正是企业能否长期融入海外市场的关键。

　　从单个企业出海，走向产业链协同

　　随着海外业务不断推进，达利也开始思考，如何与国内上下游供应商共同开拓海外市场。

　　许阳阳认为，单个企业进入海外市场时，往往会遇到产业配套不足、供应链衔接不畅、议价能力有限等问题。对于食品企业而言，工厂建起来只是第一步，原料供应、包装配套、设备保障和物流体系能否稳定跟上，同样影响着企业的长期经营。

　　如果上下游企业能够共同布局，就有机会补足当地产业配套，增强供应链韧性，并在一定程度上分散经营风险。

　　对于中小供应商来说，跟随产业链进入海外市场，也可以减少独自探索的成本，更快了解当地的政策、市场和经营环境。

　　从这一角度看，中国企业出海正在从单个品牌、单个产品走向更加系统的产业链协同。企业带出去的，不只是商品，也包括制造标准、管理经验、供应链能力和产业协作方式。

　　让海外业务成为新的增长支点

　　谈及未来发展，达利提出了三个目标：业务覆盖超过50个国家，触达全球近三分之一的消费人群；建立千万级全球渠道触点；将海外业务培育成集团的重要增长来源，逐步形成国内与海外共同发展的业务格局。

　　这些目标背后，是中国食品企业全球化方式的变化。

　　过去，企业出海更多意味着产品出口；如今，越来越多企业开始在海外建设工厂、培养团队、完善渠道和供应链，从销售产品转向经营市场，从短期交易转向长期发展。

　　许阳阳表示，达利希望将企业在海外经营过程中积累的实践经验，与更多中国食品企业分享，并继续与行业伙伴、上下游企业加强交流，共同探索更加稳健、可持续的全球化发展路径。

　　从自建工厂保障品质，到根据当地需求调整产品和渠道，再到推动产业链协同，达利的全球化实践表明，企业走向海外，不只是把产品卖到更远的地方，更重要的是把长期经营的能力建立在当地。

　　真正的全球化，也不是简单复制过去的成功，而是在保持自身优势的同时，学会理解不同的市场，与当地消费者、员工和合作伙伴共同成长。